Omsättningsrekord, svarta siffror i marginalen och högre medarbetarnöjdhet än någonsin. Trots att konsultbolaget Tenant & Partner hade en modell som bevisligen fungerade valde man att helt förändra organisationstänket 2015. För medgrundaren och visionären Torbjörn Eriksson var målbilden utstakad: “Jag kände att det måste finnas ännu bättre sätt att driva en organisation på”, säger han.

Tenant & Partner har gjort sig känt för att utveckla fysiska, digitala och mänskliga arbetsplatser. Idag är de cirka 80 anställda och har genomfört över 6000 projekt med fler än 1500 kunder. Åtta år efter starten, 2000, satsade företaget på en klassisk organisation med teamchefer, befattningar och individuella bonusar. 

– Det var ett väldigt hierarkiskt och väl fungerande system; lite som ett tyskt fotbollslag, berättar Torbjörn Eriksson, medgrundare och en av två delägare. 1994 grundade han företaget tillsammans med Hans Cronsioe.

Strax före 2010-talet började Tenant & Partner med utveckling av medarbetarnas medvetande, mindfulness och emotionell intelligens. 

– Målet var att utveckla våra ledare i hur man leder på ett kärleksfullt sätt; hur man kan vara tydlig och ändå behålla värmen, och hur man kan hjälpa människor att fatta rätt beslut utan att de behöver överge sina grundläggande mänskliga behov.

Modellen visade sig fungera och 2015 slog Tenant & Partner omsättnings- och resultatrekord parallellt med att medarbetarnöjdheten aldrig tidigare varit högre.

– Samtidigt var det något som skavde. Systemet gjorde att vi höll på att administrera ihjäl varandra för att förstå vem som hade gjort affären och vem skulle få tillskrivas äran för olika saker, säger Torbjörn.

Dum i huvudet eller on point?

Han började fundera på om det fanns ett ännu bättre sätt att driva en organisation på, där man både kunde få mänskliga behov tillfredsställda och samtidigt skapa ekonomiska resultat.

– Jag påtalade att vi bara hade män i styrelsen, och att vi var tvungna att förändra allt. De andra styrelsemedlemmarna frågade om jag var dum i huvudet och jag svarade: ”ja, det kanske jag är – men hear me out”. Sedan började en resa där jag övertygade ägarkollektivet vad det handlade om, varför vi skulle ändra något som fungerade och hur det skulle gå till. 

I början, konstaterar Torbjörn, skapades det ett gap mellan honom själv och övriga i ledningen. 

– De hängde inte riktigt med eftersom jag var för långt fram i mina visioner. Men på våren 2016 började vi med att ta fram en ny vision där vi tillsammans ville skapa ett inspirerande och meningsfullt arbetsliv. Vi upprättade ett antal principer, bland annat att vi ska möta människor och situationer med nyfikenhet och närvaro. I samma veva gick vi över från individuell bonus till en kollektiv resultatbaserad ersättning. 

Utan ledningsgrupp – rakt in i corona

Hösten 2017, för snart tre år sedan, gjorde Tenant & Partner det sista stora omtaget: en chefslös organisation utan ledningsgrupp där alla sedan dess har en gemensam riktning som de opererar kring. 

– Varje medarbetare har exempelvis en personlig coach som hjälper individerna att förhandla om hälsa och utveckling och personens bidrag till verksamhetens övergripande mål.

Tenant & Partner har ingen ledningsgrupp men däremot en strategisk ledning som är ansvarig för två saker: att tydliggöra riktning för organisationen så att alla var och en kan agera i dess riktning. 

– Och att vårda och utveckla och skydda det organisatoriska systemet. De fattar alltså inga operativa beslut, säger Torbjörn.

Företaget gick in i corona med ganska stora kompetensgrupper där människor var sorterade per skrå. Behovet denna vår blev att skapa mindre och rörligare grupper.

– Inom loppet av sju dagar organiserade vi om hela firman till lite mindre grupper som fick specifika uppdrag för krisen. Vi satte också ihop en krisledning med några få personer som i vissa fall har fått agera hierarkiskt som en klassisk organisation med bolagets prioriteringar: vad måste vi prioritera nu och vad måste vi välja bort? Allt för att etablera riktningen i denna kris. Den här organisationen är temporär och kommer att upplösas i höst. Vi hoppas att vi kan vara igång med vår permanenta nätverksorganisation modell 2.0 i september. 

Att bemyndiga medarbetarna är nyckeln

Torbjörn beskriver Tenant & Partner som en medarbetardriven nätverksorganisation med ett högt inslag av självorganisering. 

– Vi vill frigöra varje individs fulla potential, och låta varje människa agera i skärningen mellan passion och kunnande. Medarbetarna ska bli lagom utmanade men inte hamna i så stora utmaningar att de mår dåligt. Det handlar om utveckling; om känslan att vara bra på någonting och att jobba för ett högre syfte. När man hamnar där så frigör man en kraft som är fantastisk. 

Torbjörn drar en parallell med lekande barn:

– När de leker har de ingen koppling till tid och rum. De skrattar, slår sig och gråter, de skrattar, blir kalla och glömmer att äta – de är helt i sin kraft. Just denna energi får man loss om man lyckas med det här. 

Samtidigt är det lätt att mycket annat faller åt sidan.

– Man tar bort en jäkla massa dumma regler som bara hindrar människor från att göra sitt bästa. Istället för att fylla i formulär och fråga sin chef hur man ska göra så bemyndigar man människor att ta ansvar för sig själva. Man får även fart på innovationen, det går mycket fortare eftersom man ökar engagemanget generellt och skapar högre kreativitet och arbetsglädje. 

Hur bygger ni sammanhållning? 

– Att skapa en kultur där man kan vara sig själv, där man kan komma och vara precis den man är utan mask, är en stor apparat som inte kan lösas med specifika enskilda aktiviteter. Det är sådant som måste byggas in i ritualer i alla delar av verksamheten. Bland annat startar vi varje möte med en check-in så att man får en känsla av var alla är. Om någon exempelvis har bestämt sig för att skilja sig så är det inte så lätt att prata om en budget, då är det något annat som först måste tas hand om. Vi försöker helt enkelt fånga upp var alla är med hjälp av denna incheckning. 

En lärdom som man har dragit, berättar han, är att modellen inte fungerar lika bra om riktningen inte är glasklar. 

– 2018 var vårt bästa år någonsin. Resultatmässigt var vi tillbaka där vi var 2015. Jag tog nog ut segern i förskott. Det är lite som att vara nykär; det är så mycket man inte väljer att se för att man har det så bra för att det frisläpps så mycket positiv energi . Jag som ytterst ansvarig höll inte i riktigt tillräckligt mycket utan ville vidareutveckla – ett slags visionärens dilemma. Jag borde ha stannat upp och hämtat hem organisationen tydligare. 

2019 var, enligt Torbjörn, ett prövningens år. 

– Det gick fortfarande bra, vi tjänade pengar och vi låg kvar i topp på listan över Sveriges bästa arbetsplatser men behövde fortfarande skruva på ganska många saker. Sedan kom corona som prövar oss ännu mer eftersom kunderna har stängt av sina telefoner.

Hur har er modell fungerat i en kris som denna? 

– Modellen har hjälpt oss. Vi är väldigt snabbfotade och har tränat oss i förändring väldigt länge, så vi är vana vid det. För oss är det ett normaltillstånd snarare än en klyscha.