Från distanserad HR-avdelning till navet i affären

Att den analoga och distanserade HR-avdelningen som varken har insyn i företagets affär eller värdegrund, idag bytt skepnad till en av organisationens viktigaste funktioner som framgångsrikt driver affären framåt, är idag en självklarhet. Den nya generationen av HR tar fäste i en digital, transparent och värdestyrd värld och är här för att stanna. Cecilia Lundin, utsedd till årets HR-chef 2019 och kraften bakom Telia Companys innovativa förändringsarbete av företagskulturen, benar ut för oss hur och varför. 

Telia Companys historia och varumärkesresa skvallrar om att företaget genomgått ett omfattande förändringsarbete av organisationens struktur såväl som kultur. Först känt som det statliga Televerket och nu som Sveriges största teleoperatör, har Telia Company gått från en klassisk organisationsstruktur till ett värderingsstyrt bolag där medarbetarupplevelse och kundupplevelse går hand i hand. Från att 1993 vara statligt ägda med 40 000 anställda och enbart verksamma i Sverige växlade telebolaget uppåt och framåt. År 2003 hade Telia Company expanderat till 11 länder men minskat personalstyrkan till 26 700 till att idag, ha 21 000 medarbetare utspridda i 6 olika länder världen över. Ett förändringsarbete som heter duga, men hur har det egentligen gått till? Vi frågar Cecilia Lundin, HR-direktören som lett teleoperatörens omfattande förändringsarbete med avstamp i självledarskap och mänskliga behov – en sann People Pioneer. 

När Cecilia fick det prestigefyllda men tungrodda uppdraget att förändra Telia Companys företagskultur sattes en tydlig strategi för att komma ut som en vinnare på andra sidan: att förena en stark värdegrund med transparens, engagemang och självledarskap. 

När du tillträdde fick du uppdraget att ta fram en ny värdegrund med målsättningen att bygga en engagemangsbaserad prestationskultur för att sedan engagera över 20 000 medarbetare i att efterleva den i vardagen. Berätta, hur gör man?

– Till att börja med, ett företag är bara värderingsstyrt om det genomsyras i organisationens samtliga delar. Företag kan ha hur många innovativa tankar och idéer som helst, men om det inte motsvarar organisationens värdegrund och vision så leder det ingenstans. Det är otroligt viktigt att jobba på ett individbaserat sätt där alla i företaget får möjlighet till att nå mål och visioner, även i en personlig kontext. Det är först när medarbetarna kan och vill prestera som en prestations- och engagemangsbaserad kultur växer fram, berättar Cecilia och fortsätter:

– Vi började med att bygga en ny plattform, You First. Det är helt enkelt en plattform som bygger på drivkraft och engagemang: att känna sig sedd och hörd. Men även ge medarbetarna konkret information om vad som förväntas av dem med efterföljande feedback och möjlighet till coachning. Vi införde kontinuerliga avstämningssamtal som fokuserar på vad man gör och hur man gör det. På så sätt skapades en prestationskultur som genererade i engagemang och självreflektion.

Förändring skrämmer många. Hur lyckades du få med alla tusentals medarbetare på samma spår?

– Allt handlar om att skapa engagemang och få individerna att bli delaktiga i en berättelse. Det gäller att väcka nyfikenhet och en vilja att skapa resultat och att röra sig framåt. Jag har klivit in i stora förändringar, inte alltid med kompetens eller förståelse för komplexiteten full ut, men det som drivit mig framåt är engagemanget och tjusningen i att utvecklas som individ, att få ett mervärde på ett personligt plan. På samma sätt har jag tänkt i förändringsarbetet på Telia Company. Jag har försökt att prata samma språk som talas på respektive enhet i organisationen, för att skapa en relevans för just deras expertis och knyta an till behoven som finns kopplat till HR. Förändringsarbete kräver uthållighet, att ge tid och utrymme för reflektion och förståelse för medarbetarnas perspektiv. Lyhördhet är nyckeln till en sammansvetsad organisation.

Är självledarskap vägen till framgång?

Cecilia berättar vidare om hur de rullade ut förändringsarbetet globalt. Hur viktigt det är med en autentisk och sömlös strategi för att få med sig en hel organisation, oavsett geografiskt avstånd. Hon avrundar med en väl använd men trots det slagkraftig poäng. Att handling väger tyngre än ord, speciellt i termerna av HR.

Du har tidigare talat om ert arbete med självledarskap. Hur fungerar det egentligen i praktiken?

Självledarskap går hand i hand med You First-konceptet. För att kunna åstadkomma ett framgångsrikt och effektivt självledarskap krävs de rätta förutsättningarna. Som företag behöver man skapa en förståelse och gemenskap hos medarbetarna, vilket i sin tur leder till engagemang. Det är viktigt att skapa en symbios mellan bolagets strategi, syfte och varje individs prestation. Först då skapas värdefulla resultat.

Cecilia fortsätter:

– Ett tips är att integrera självledarskapet som en röd tråd i alla processer, det förtydligar individens hur, vad och varför. Det går inte att tvinga på ett självledarskap, återigen låt det ta tid. Även vi på Telia Company har kommit olika långt i processen beroende på avdelning och funktion. Det gäller att skapa ett intresse och en nyfikenhet hos medarbetarna för att sedan uppmuntra dem till att göra resan på egen hand. Det är då det händer. 

Vad är ditt bästa råd till ledare som ska leda ett självledarskap?

– Här är det a och o att som ledare förstå innebörden av självledarskap och hur det kan gynna dig, din arbetsgrupp och bolaget i stort. Våga luta dig tillbaka på företagets värdegrund, stötta medarbetarna med att sätta upp tydliga ramar och lita på att individen levererar inom de förutsättningar som finns. Det handlar om att som ledare vara trygg och tro på människor och dess förmåga att leverera och växa. Samtidigt gäller det att vara duktig på att sätta mål och ge feedback så att medarbetarna kan agera i självledarskap. Starkt, tydligt och grundläggande ledarskap genererar ett lönsamt resultat som varar på lång sikt.

Vi befinner oss i en extraordinär tid just nu med en pandemi som tagit ett envist grepp om vårt jordklot, under kritiska situationer som denna spelar värdegrunden extra stor roll. Hur kan värdegrunden användas som kompass för att orientera organisationen framåt?

– I tider av osäkerhet är oron inte bara genomgående på arbetsplatsen utan även livet utanför arbetet. Det är därför viktigare än någonsin att ledare är närvarande, ger tydlig och konkret information och skapa trygghet bland de anställda. Vi ser just nu ett skifte i hur vi arbetar, från ett kollektivt kontorslandskap till individuellt distansarbete hemifrån. Bra ledare är närvarande och utvecklar teamkänslan genom dagliga avstämningar, digitala kaffestunder och kontinuerliga teammöten för att behålla, eller till och med förbättra, lagandan.

– Värdegrundsarbetet blir mer betydelsefullt nu än tiden innan pandemin, den så kallade vanliga vardagen. Vi måste lägga mer tid på att vara lyhörda som ledare och möta respektive individs behov i en otrygg tid som denna. Vi lever lite efter dare, care och simplify som kort och gott står för att våga göra en omställning, vara närvarande och fokusera på ett resultatinriktat utförande, säger Cecilia. 

The new generation HR

Det pratas en del om den nya generationen HR.

Hur ser du på framtidens HR-funktion?

– Spännande fråga! För mig börjar HR på en strategisk nivå, integrerat i affärsstrategin. Vi på Telia Company jobbar ständigt på att vår medarbetareresa ska spegla kundresan. Varumärket och kulturen reflekterar varandra, på samma sätt som HR-strategin är förankrat i affären. 

– Det är förlegat att inte se HR-agendan som en av framgångsfaktorerna i ett lönsamt bolag. Enligt mig är det glasklart att en välmående organisation och sammansvetsad personalstyrka är den fundamentala förutsättningen för framgång. Men givetvis ställer det krav på att HR förstår och kan affären. Framtidens HR behöver vara närvarande i verksamheten och arbeta utifrån välutvecklade verktygslådor, digitala system och plattformar som kan appliceras utefter önskemål och behov. Dessutom gäller det att HR-funktionen har insikt och kunskap om de finansiella och kommunikativa delarna i ett företag. Den nya generationen av HR behöver jobba datadrivet, utefter insikter och kunna skapa intresseväckande kommunikation. I den bästa av framtidsvärldar ska HR facilitera verksamhetens ledare för att bygga en attraktiv medarbetareupplevelse. 

Innan du fick uppdraget på Telia Company så har du drivit flertalet inspirerande förändringsarbeten, i olika branscher. Finns det en röd tråd?

Ja och nej. Varje förändringsresa är unik men komponenterna har varit mer eller mindre de samma. De väsentliga delarna som syfte, värderingar, ledarskap och att driva en hållbar förändring är det som varit avgörande för alla, oavsett bransch och storlek på organisationen. I grund och botten är människor lika varandra, vi skiljer oss inte så mycket som vi kanske vill tro. Hittar vi en plats i ett sammanhang och känner oss inkluderade så presterar vi bra. Det är egentligen nyckeln till mycket. 

Det händer mycket inom HR och för många bolag är det en svår nöt att knäcka. Vilka utmaningar har ni på Telia Company framför er och vad är ert nästa steg för en fortsatt värderingsstyrd kultur?

– Vi fortsätter vår förändringsresa. Det som är spännande med Telia Company är att vi i alla år varit tvungna till att förändra och anpassa vårt erbjudande för att fortsatt vara relevanta för våra kunder. Min ambition är att fortsätta bygga en stark organisation som snabbt och enkelt kan ställa om och tänka nytt, oavsett framtida utmaningar. Vi rustar ledare och medarbetare med kunskap om självledarskap och vikten av att etablera en stark laganda. 

Hon fortsätter:

– Visionen är att skapa en organisation som vilar på en universell grund, baserad på hur människor fungerar i praktiken. Vårt nästa steg, ett tydligare syfte före Telia Company som på samma sätt som våra värderingar gör, genomsyrar allt vi arbetar med och hur vi möter våra kunder. När vi snart har det på plats är vi redo att ta ett stort steg framåt i det förändringsarbete som väntar. Sättet vi arbetar fram vårt syfte på är en engagemangsresa i sig, där vi involverar alla våra anställda på alla våra marknader på olika sätt, avrundar Cecilia. 

Efter samtalet med Cecilia är det tydligare än någonsin att den förlegade bilden av en analog och distanserad HR-avdelning är förbi. Tiden är inne för organisationer att våga förändra och förbättra, något People Experience välkomnar med öppna famnar.